Le résultat courant de nos hôpitaux reste dans le rouge. Son amélioration n’est qu’apparente, liée principalement aux coûts de l’énergie, alors que les hôpitaux ont déjà épuisé leurs marges de manœuvre financière internes. UNESSA appelle à une réforme rapide, sécurisée et lisible du financement et du paysage hospitalier.

L’édition 2025 de l’étude MAHA de Belfius confirme que le résultat courant de nos hôpitaux belges reste négatif, même s’il est un peu moins mauvais que l’année précédente. Ce léger mieux ne doit toutefois pas masquer la réalité : nos hôpitaux restent en (graves) difficultés.

« On pourrait se réjouir en voyant un déficit en recul. En réalité, ce n’est pas le signe d’un redressement structurel.  C’est principalement l’effet mécanique d’une facture énergétique moins lourde et, dans une moindre mesure : de rattrapages du passé, d’un ralentissement de l’inflation et de mesures d’économie poussées au maximum. Les hôpitaux ne savent plus où couper sans mettre en danger la qualité et l’accessibilité des soins. On était à l’os, on devra râper dans l’os si rien ne change dans les perspectives d’économies drastiques annoncées dans le secteur. », explique Philippe Devos, directeur général d’UNESSA.

Évolutions interpellantes
Cette « amélioration » du résultat courant cache, en outre, deux évolutions interpellantes :

  • Les hôpitaux décalent ou renoncent à des investissements essentiels (équipements, infrastructures, technologies, transition énergétique).
  • Plusieurs hôpitaux ont déjà gelé des recrutements, n’ont pas remplacé certains départs ou ont ajusté leurs effectifs.

« Si malgré la baisse des coûts énergétiques et des efforts sur les investissements ainsi que le personnel, le résultat reste dans le rouge, c’est que le modèle est structurellement déséquilibré. Ce n’est pas en demandant encore aux hôpitaux de “faire toujours plus avec toujours moins” que nous résoudrons le problème. », insiste Philippe Devos.

Aucune marge pour absorber les chocs
Les résultats de l’étude MAHA montrent que les marges d’efficience internes sont largement
épuisées :

  • les économies de fonctionnement et d’organisation ont déjà été réalisées ;
  • les gains liés aux mutualisations et aux réseaux sont, pour beaucoup, déjà engrangés ou en voie de l’être ;
  • les hôpitaux ont largement puisé dans leurs réserves pour absorber les chocs successifs (covid, inflation, énergie, indexations).

Tous les ingrédients d’une grande fragilité face à de nouvelles crises sont donc présents. En particulier, pour les hôpitaux wallons et bruxellois qui disposent de réserves et de niveaux de solvabilité nettement plus faibles que leurs homologues flamands.

Réformes aux contours flous
Parallèlement, la réforme du financement et du paysage hospitalier – censée entrer en vigueur autour de 2028 – reste, à ce stade, peu concrète. Pas de cadre détaillé, ni de calendrier opérationnel clair. Cette incertitude a des effets très concrets :

  • les équipes de terrain ne peuvent ni en simuler les impacts, ni en maîtriser les risques et sont prises en étau entre des objectifs de soins toujours plus pointus et des incertitudes financières ;
  • les conseils d’administration hésitent à lancer de grands projets ;
  • c’est un motif supplémentaire pour les banques de se montrer prudentes pour octroyer des crédits à long terme.

« Réformer, oui. Mais on ne réforme pas un secteur hospitalier exsangue sans lui donner un cap clair et des moyens. Aujourd’hui, les hôpitaux sont sommés de se transformer alors qu’ils n’ont plus de coussin financier et que les règles du jeu à 5 - 10 ans restent floues. Ce sont des injonctions paradoxales. C’est intenable. », alerte Philippe Devos.

Transformer le modèle
Pour UNESSA, l’édition 2025 de l’étude MAHA confirme qu’on a changé d’époque. Il ne s’agit plus de « faire un peu mieux » chaque année, mais bien de refonder le modèle économique hospitalier.
Cette refonte doit articuler trois dimensions :

  1. Le financement : sortir d’un modèle structurellement sous-financé, où un résultat courant légèrement négatif ou à peine positif est devenu la norme, alors que le secteur devrait dégager au moins 2 % de marge pour investir et se transformer.
  2. Le paysage immobilier et organisationnel : adapter l’infrastructure et l’organisation des hôpitaux aux besoins réels de la population, à la transition ambulatoire, au vieillissement ainsi qu’ à la transition énergétique et climatique.
  3. Les ressources humaines : construire un modèle soutenable et attractif pour les équipes, qui sort de la logique d’ajustement permanent sur le dos du personnel.

Clarifier la stratégie politique
UNESSA appelle les autorités fédérales et fédérées à clarifier sans délai leur stratégie hospitalière à 5 – 10 ans et à :

  • publier un calendrier précis et un cadre détaillé des réformes du financement et du paysage hospitalier, en y associant l’ensemble des acteurs ;
  • assurer des conditions de transition soutenables, surtout pour les hôpitaux les plus fragiles (en Wallonie et à Bruxelles), afin d’éviter des faillites ou des ruptures brutales d’offre de soins ;
  • garantir la confiance des partenaires financiers en réduisant l’incertitude réglementaire et en préservant la capacité d’investissement du secteur.

« L’étude MAHA de Belfius joue son rôle d’alerte. À présent, il est urgent que le politique joue son rôle d’arbitre et de stratège en donnant le cap. Le secteur hospitalier a besoin de décisions claires pour prendre ses responsabilités, pas d’annonces générales renvoyées à 2028. Sans cela, le risque est réel de voir se multiplier les plans d’économie défensifs, au détriment de l’accès aux soins et de la qualité pour les patients », conclut Philippe Devos.